学习标杆企业——海尔：企业的再定义

　　6月初，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏出现在博鳌健康行业论坛上，这一次，他谈的是海尔进入大健康领域的“为什么、怎么做、是什么”。对于那些仍以家电企业来定义海尔的人来说，这或许有些意外。张瑞敏则在演讲中做出了最清晰的解答：“物联网时代传统行业都要改变，医疗企业也必须按物联网思维重新去做。”

　　这是行业围墙坍塌的声音。

　　不在别人的游戏中获胜

　　早在20年前，学者詹姆斯·弗·穆尔在《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》一书中，就预言基于行业思维的竞争面临消亡，商业生态系统将取而代之。穆尔用两个不同的“圈”进行对比：基于行业思维的圈(图1)，有一种逃不掉的宿命轮回，竞争者不断涌入行业并以既定规则参与游戏，导致行业利润率暴跌，失败者出逃，再选择新的行业参战，如此循环往复，永无休止;基于生态思维的圈(图2)，创造了一个广泛的、首尾相接、人员众多的经济共同体，从而摆脱行业的束缚，获得远胜于行业循环的活力。

　　穆尔慨叹到：“很多人陷入狭隘的、以行业为基础循环的组织工作中不能自拔，推动着过时的价值和令人厌倦的思想车轮，重复着一个已经完成的游戏。这不仅是失败的战略，也是令人窒息的沉闷。”

　　图1 基于行业思维的怪圈 来源：《竞争的衰亡》

　　图2 基于生态思维的超越 来源：《竞争的衰亡》

　　20年后，这样的沉闷依然在许多行业中弥漫。但好消息是，穆尔期待中的“不甘窒息和沉闷”的生态系统缔造者已经出现，典型者如海尔。海尔们的探索，正在印证太阳微系统公司联合创始人比尔·乔伊所说的那句话：“不是在别人的游戏中获胜，而是改变游戏规则使你能赢”。

　　生态已不是隐喻而是现实

　　改变物联网时代游戏规则的，是打造生态系统。《哈佛商业评论》撰稿人理查德·斯特劳布近期在一篇文章中提到海尔。他首先提出一个问题：“企业生态系统这个比喻，真的是刚出现的吗?公司本来不就是在更大的体系中吗，不是本来就是由内部网络组成的吗?”

　　对此，斯特劳布自答到：不同之处在于，物联网时代使得“此网络”与“彼网络”早已不可同日而语。在当今的网络和协作软件、大数据、分析和人工智能背景下，管理者不能借助成型的管理模式进行管理，必须要有新的管理理论，从更大规模的系统层面角度重新定位。

　　杰里米·里夫金在《零边际成本社会》中，也论及物联网时代如何迫切的呼唤生态组织。如果说第一次和第二次工业革命的技术平台在实现市场交换和获取私利的过程中，切断并封闭了地球上大量生物的相关性，那么第三次工业革命的物联网平台逆转了这个过程，它帮助人类以生态的方式，重新融入复杂的生态圈。

　　因此，对于海尔来说，生态早已不只是个隐喻而是正在发生的现实。具体方式就是创造性破坏之后的创造性重组，包括模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，几乎颠覆了经典管理理论的方方面面。如张瑞敏所言，“生态系统已经成为海尔创造价值的方式。”

　　“一道一道题去求解”

　　在参加博鳌健康论坛时，张瑞敏戴了一条写满数学公式的领带。他说：“我们一道一道题解，不管怎么样，一定会达到我们的目标”。

　　物联网生态组织模式的缔造是道难题，前无古人，无法临摹。最难之处则在于破题。正如观察一个自然生态圈的兴起和成熟，最基本的问题是弄清楚什么先发生，以什么样的时机和次序发生?在自然界，最初的物种扮演了关键角色。蝗虫只有在植物生长到可以为它所吃的时候才会出现;当蝗虫生长到可以为蜻蜓所吃的时候，蜻蜓才会出现……

　　商业生态系统的早期也需要建立一个验证回路，通过共同进化的能力去捕获那捉摸不定的用户价值。海尔的“解题”思路是打造一个“爆款、链群和共赢增值表”的三位一体驱动机制。通过创单链群和体验链群的结合打造爆款，在用户体验价值的迭代中，实现了创造价值与传递价值的合一。再通过共赢增值表让生态各方分享增值收益，以“正反馈”效应促进生态不断优化。这从根本上打破了传统经济“边际收益递减”的铁律，由爆款带来的生态收入与增值分享实现边际效益递增。

　　此题得解之后，生态品牌的引爆引领就足以期待。

　　验证：生态品牌的涌现

　　2019年，国际著名品牌机构BrandZ™️增设“物联网生态”品类。有史以来第一次被定义为“物联网生态品牌”的，就是海尔。在海尔的蓝图中，这只是开始。“海尔的目标是，所有产业都要变成物联网生态品牌”，张瑞敏曾经这样表述。换句话说，物联网生态模式的引爆引领，一个重要标准就是物联网生态品牌的涌现。

　　生态品牌这个概念，是张瑞敏在2018年5月首次提出的，这也是全球范围内第一次明确提出的物联网时代创牌方式，它与生态圈、生态收入一起，构成了海尔所说的“三生体系”。生态圈，意味着从电商或传统交易平台变为持续交互的社群生态;生态收入，意味着产品收入之外还要有全场景的服务方案收入;生态品牌，意味着品牌不再以企业为中心参与零和博弈，而是多方共创共生。

　　不要说生态品牌的涌现，就算是单一品牌的持续成功，在这个时代也变得极其困难。埃森哲在《反思、再造、实现：如何成功实现规模化数字创新推动增长》中提到一项调查很能说明问题。他们调研了重点工业领域的 1350 名全球高管，结果显示大多数产业都在苦苦挣扎。2016 年至 2018 年间，这些企业花费了超过 1000 亿美元用于数字化创新的规模化，只有22%实现了超出预期的数字化投资回报。这22%的企业被称为“冠军企业”，海尔名列其中。

　　埃森哲发现，冠军企业与其他企业的差距就在于，前者有关键赋能因素推动整个流程。这个赋能因素既可以是支持运营的某一软件应用程序，也可以是捕捉、分析和揭示相关观点的平台。海尔的“关键赋能因素”就是其物联网生态模式，是通过模式重塑形成用户全生命周期最佳体验的共创平台。前述穆尔学说中提到，推动生态需要一个“核心发动机”，海尔的物联网生态模式正是这样的“核心发动机”，是海尔生态品牌得以涌现的原动力。

　　穆尔用“双环状投资回报圈”(图3)，解释为何生态系统一旦建立了有效循环，就能生生不息的原因——正如自然界中发生的那样，一旦生态圈羽翼丰满，生物共同体就自然而然地进入扩张阶段，减少荒芜之地。没有谁在一天内就可以重建一个类似的系统，生态成员也不会轻易转向另一个系统。商业生态的有效循环亦然：成功的范式被更加广泛地应用，更多的用户、更能干的供应商、更重要的渠道等要素被源源不断纳入系统，最终促成涌现效应。

　　图3 双环状投资回报圈 来源：《竞争的衰亡》

　　成为二元企业

　　关于打造生态组织，穆尔有一个“两只眼睛”的比喻，他认为：在一个新旧交替的世界竞争中，管理者必须从两个角度思考战略：一只眼睛必须瞄准广阔的机会环境，争取建立最有利的商业生态系统，这个生态系统可能衍生到不同行业的组织网络中，将与相似的网络进行竞争，并扩展到其他行业。与此同时，管理者仍需要一只“传统”的眼睛，看顾好自己目前的事业。他相信，随着传统行业的崩溃，唯一实用的竞争方法不在产品方面，而是在浇铸新的生态系统模式方面超过你的竞争对手。一旦你获得创造生态系统的诀窍，就再也不会局限在“行业”的圈子中了。

　　这与张瑞敏提出的“企业应该从一元性企业变成二元性企业”的观点不谋而合。张瑞敏认为，很多企业都是一元性企业，二元性企业则意味着需要同时追求两个不同的目标。很多企业的战略是在规模和范围上做大，即所谓做大做强。但物联网时代呼唤一个新的战略，那就是网络生态的竞争力。这和产品的竞争力是非常不一样的。

　　如何同时追求这两个不同目标?某种意义上，这像左右手互搏那样困难。海尔找到的答案是打造企业动态能力，即不断更新核心竞争力的能力。如管理学者大卫·梯斯所言，具有动态能力的企业就是二元性企业，能够一方面发展现有业务实现最大价值，另一方面探索未来的收入来源。

　　“最重要的一个目标就是未来的目标，你不能待在现在，现在不管过得再好都不行!”理解了张瑞敏这句话，也就能够理解海尔已经打破的，以及即将打破的一切。

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