什么是标杆学习，标杆学习实际上就是解决“学什么，向谁学，怎么学”这三个题目。根据这三点，我们把标杆学习分为了五个阶段：

　　1、首先要选定标杆企业，决定向标杆学习什么，界定向标杆学习的明确主题。企业开展标杆学习的枢纽不在于你所在的行业，而是在于企业对标杆学习的熟悉。企业在选择标杆之前，需要回答两个题目：第一，自身目前的状况是怎样的；第二，自己今后要往哪儿去。能客观地回答出这两个题目，标杆就轻易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆，又可以是只学习标杆的某一善长点，就如小米向同仁堂学如何做百年企业，向海底捞学做服务，向沃尔玛做运2、组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色以及责任，引进专案治理工具，制定阶段工作目标，并把标杆学习做为企业文化的重要组成部门。

　　3、选定标杆学习的资源，标杆学习的资讯来源，他包括被选定为标杆组织的员工、参谋治理、分析职员、政府动静来源、工业讲演，以及电脑化的资料等。

　　4、设计标杆学习流程，收集及分析资讯，选择资讯收集方式，规范收集资讯工作，分析资讯、提出步履建议。

　　5、采取改革步履，根据调查收集到的资讯，提出变革建议，并落实到步履中去。

　　现在有良多企业在标杆考察学习中往往陷入了以下几个误区：第一是只选大企业，以为大企业就是好，老是瞄准海尔、联想。

　　第二是只选概念好的企业，好比瞄准高科技企业。还有就是选品牌好的企业，觉得自己是帮别人贴牌，总感到没面子。实在有良多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更润泽滋润。

　　第三是只找跨国品牌，以为外国的东西就是比国产好。第四是只找同行学习，以为别的行业跟他们不相符。

　　第五是只学习表面，没有学习到精华，往往学习的行似神不似。我们标杆学习学的是其背后的逻辑，运行机理，为什么会这样，而不是简朴的技艺学习，仅仅学技艺对改造是很有限的。

　　第六是因为企业自身资源的限制，对标杆的资讯、熟悉不够，导致标杆学习的不成功。

　　第七是只学习标杆整体理念，缺乏对标杆的细节学习。标杆学习正视实际经验，夸大详细的环节、界面和流程。

　　同时标杆治理也是一种直接的、间断式的渐进治理方法。既可以“整体”也可以“片段”。

　　第八是学习只停留在口号上，在企业的实际中依旧我形我塑。

　　第九是标杆学习过于急于求成，往往是企业高层昨天才决定了标杆学习，就但愿企业能在今天或者很短的时间内学习超越成功。