提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务治理与人力资源治理两张皮的题目？李山林：以前各部分的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。独一介入的是，有时候在业务战略里需要增补1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（小编注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋）在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为先容过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部门是我们都认识的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部门则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

　　这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数目和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部分战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

　　人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源治理的需求，主动和业务需求对接，主动思索如何保证战略有效实施。

　　举个例子，关于研发职员结构的题目，以前我们一直说，华为员工的均匀春秋是27岁左右，20多年一直是这样的，由于公司发展很快，不断吸收新鲜血液。

　　但在2009年我们做推演，假如分歧错误职员结构进行有效的治理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发职员的均匀春秋达到30岁，再过8年，均匀春秋达到35岁。

　　2009年公司招聘还夸大招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰硕的职员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。

　　假如我们不改变招聘政策，公道治理研发职员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发本钱也将急剧上升。

　　我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对职员的数目和质量进行治理，还要对职员结构和本钱进行有效治理。

　　战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部门讨论清晰后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。

　　人力资源治理和业务治理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部分做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部门，并形成了例行的机制，在各部分推行。后来公司固化在战略治理流程中。