企业文化与创业者的核心理念

　　华为公司于1987年正式成立，当时共有5名钟点工人员筹集了2万元，开辟了创业之路。 经过7年的发展，华为从黑黝黑无闻的小公司发展成了受欢迎的企业。

　　当时，华为观察学习的引导者说华为发展非常快，华为文化非常好。 我们的员工也一直说着华为的文化。 那么，华为文化是什么呢？ 华为迅速发展的原因在哪里？

      1、华为的显性文化和价值标准规范体系

　　什么是文化？抽象的解释，文化是人和组织在交付过程中形成的价值标准和规范体系。 理论上，公司的文化模式类似于洋葱模式，从外部看是文化的外表部分，其中有价值标准和规范体系。

　　现在，随着华为的壮大，在五洲四海传递着华为的基本文化符号。 例如，“胜利者举杯，失败者拼命救助”“不损害雷锋，焦裕禄不穿袜子”“烧不死的乌是凤凰，从泥沼爬起来的是圣人”“用力开洞，获利”等。

　　这些个中广泛流传的文化符号，形象地建构了外界眼中的华为文化形象。 但实际上，华在内部存在着更规范的价值标准。

　　从199年底开始，华为开始考虑华为发展的根本原因，到了1995年，都对总结发展原因不满意，他开始思考华为公司发展的价值标准和规范体系是什么？

　　于是，公司开始为人民代表大会的彭剑锋教授、包政、吴春波教授等起草华为公司基本法，至1996年底出版华为基本法第一稿，一年多之后，基本法正式制定。

　　1998年3月2.8，任总专门就基本法发表了非常详细的谈话，题目是《要从必然王国走向自由王国》，对华为基本法进行了深入的论述。

　　必然的王国的含义是，由于我们完全不认识自然规律、客观规律，所以很难控制和特罗尔这些个规律，主观上受客观规律制约。 自由王国已经制定了一定的规则。 我们必须按照这个规则引导主观行为，根据我们希望的逻辑进行运营，也就是要掌握标准和规范的体系。

　　《华为基本法》清楚地说明了华为的规范体系。 看看吧。

　　华为基本法第一条：华为的追求在电子情报领域实现了顾客的梦想，依托点滴、铫子不懈的艰苦追求，使我们成为世界掌门人级企业。

　　为了使华为世界一流的设备供应商，我们决不进入情报服务行业。 通过独立市场的压力传递，使内部反应历程一直保持活跃状态。华为基本法第二十五条：为华为客户提供产品终身服务的约定。

　　我们必须建立完善的业务网，为客户提供专业化和标准化的服务。 顾客的利益是我们生存和发展的最根本的利益。 我们必须以服务决定工作团队建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的标准。

　　从这两部基本法的摘录来看，《华为基本法》不仅是华为人的行为规范，也是华为素尚的价值标准浓缩。 华为的价值标准到底是什么？ 在2003年《华为人报》发表的文章中，华为的价值标准是为客户服务，为客户服务是华为存在的唯一理由。

　　2 .华为明天崩溃

　　文化的核心是基本的假设，正非的基本假设是“华为明日散摊子”

　　在一个国际咨询会上，华为公司的英吉利顾问随时都期待着能谈将来的1.0年或2.0年的理想，当时说出“墓”这个词。

　　曾经，他的顾问田涛，原本写了一本书叫《卓越与孤独》。 华为是一家好极了公司，但站在高处十分孤独。 但是任正非说：“华不能说是卓越的。 我们每天都在思考避免死亡的方法。 所以这本书后来改了名字- 《下一个倒下的会不会是华为？》。

　　主任说“假设是人类最伟大的思维方法”，其实这句话是他自己。 之所以有这样的假设，是因为它与他的成长经验密切相关。

　　2001年，任总特别写了报道《我的父亲母亲》，描绘了他的小盆友时代的生活

　　“我们兄妹七人，父母一共九人。 靠父母微薄的工资生活，没有其他来源。 本来生活就很困难，小盆友每天变大，衣服每天变短，而且看书，支出很大，每学期付1人2~3元的学费，交钱的时候，妈妈总是很烦恼。 ……

　　我们家当时，每顿饭都实行严格的分餐制，是特罗尔控所有人欲望的配给制，保证每个人都能活下去。 不是那样的。 总是一个人、两个弟弟和妹妹活不到今天。 我真的能够理解生存下去这个词的意思。 ”“好的。”

　　3 .企业的发展是走向死亡的过程

　　人民代表大会的黄卫伟教授曾经给任经理提供了资料——热力学第二定律，自然社会随时从高温自动转变到低温，在封闭的系统中，最终达到热平衡，温度差消失，不能工作，这个过程在嫡增过程中，最后的状态是死亡。

　　自然科学和社会科学实际上有着相同的规律，对企业来说企业发展的自然规律从低到高，逐渐走向混乱，最后发现失去了发展的主动力，他把“的概念导入到企业管理的过程中。但是，“嫡出”在企业管理中具体代表什么，企业在做什么，做什么还不清楚，所以安排了咨询顾问的田涛，用一年的时间专门研究企业的兴衰。

　　田涛经过一年的努力，在公司里分享了他的研究成果

　　“有作为组织而诞生的阴阳。 阴面是阻止企业发展的要素，阳面是促进企业发展的要素。 企业的正负能量都存在持续的竞争，最后看谁能赢谁。

　　对企业来说，免不得阴部有腐、山、疲劳战三个方面(随着企业的发展，逐渐变得平凡，逐渐懈怠)。

　　企业的发展必定是这三个方面影响着企业，拖着企业的后脚丫子，所以对一个企业来说，其崩溃是永恒的主题，最终走向死亡是不可逆的。 ”“好的。”

　　因为知道中国企业的人口平均预期寿命是3年，所以企业的兴衰对企业来说是非常重要的。 企业的最终命运必死，华为能做什么？ 因为我们要做的是活着，所以我们的最低纲领是活着的，我们的最高纲领是活着的。

　　企业家的理念非常重要，重要的是如何长寿，如何健康地生活。

　　2000年，华为公司开始业绩管理改革时，任总说：

　　2000年，华为公司开始业绩管理改革时，任总说：

　　“活下去是企业的无理，一个人没有能力，能活到6.0，但企业没有能力，就活不了6天。 企业经常面临着外部变化无法预测的环境、激烈的市场竞争、内部复杂的人际交往，所以企业长期思考研究的问题是如何生存的，必须积极寻找生存的理由和价值。”

　　华为，如何加强员工的危机意识？

       1、使工作人员感到危机

　　让员工感觉到狼来了，让他们体验挂在头上的达摩克利斯之剑，让我们把员工融入有序的恃强凌弱，让云同步让员工参加强身健体，当然，让员工看到未来的希望。

　　任正非在向中国电信、中国网络宣传华为基本法的过程中，整理了《华为的红旗，到底能打多久？》这一文章。 在这篇文章里，任正非说：

　　“我们不讨厌说公司处于不利因素。 我们公开公司现在存在的问题，是给员工这种压力，促进员工努力的热情。 许多企业隐瞒了问题，但华为自主公布。 公司现在最严重的问题是管理落后，技术大于落后的差距，华为公司什么也没有，只有知识技术，依赖管理等。”

　　华为基本法第六十条：我们不实行终身雇佣制，但这并非一生都不能为华为工作。 我们虽然主张自由雇用制，但并没有脱离中国的现实。太平意识必须长期受到打击。 否则，公司可能走向没落。 任正非还说：“1.0年来，每天考虑的都是失败，看不到成功，没有荣誉感，没有自豪感，有危机感。”

　　正是任正非的危机意识，使华为走到了今天。 但是，危机意识只表现在上司和上司身上，有用吗？ 我们有必要把那个传达给所有的人。

　　历史总是优胜劣汰，我们要落后淘汰，但我们不能永远左右历史，“永远数落很多，不流水”，许多公司在繁荣的鼎盛时期隆隆声倒闭了。 在通讯领域，摩托罗拉、上海贝尔、病历、西门子等可能在鼎盛时期倒下，花的背后也有墓志铭。

　　所以，我们必须广泛开展危机的讨论。 比如，华要讨论有什么危机。 你的部门有什么样的危机？你的业务流程，你的科室有什么样的危机？这就是把危机告诉所有员工。

　　从1995年开始华为的发展是顺顺利利，1995年为1.4亿，1996年为2.6亿，1997年为4.1亿，1998年为8.9亿，1999年为180亿，2000年为220亿，每年的收入增加。 在这样的背景下，上司发表了谈话《华为的冬天》。

　　“我们公司从上到下都没有真正意识到危机。 危机来临的话，我们可能无法措手不及。 现在是春天，冬天已经不远了。 我和你们在这里的所有人一样，如果华为破产，我们什么也没有。 ”“好的。”

　　2 .干部的末席竞争制

　　因为我们不能只让员工感到危机，所以必须让员工经历。

　　1995年，华为业务有了相当大的发展，但我们发现了一个问题——我们的业务在农村发展是好的，但在西北一个城市的项目工程过程中全军失去了霸权，任正非让我们感到问题的存在，也就是说华为只习惯在农村的战争。 因此，1995年任期总是提出二次创业的构想，为了实现二次创业的目标，他提出四大市场、大科研、大系统、大结构，最根本的诉求是实现农村向城市的转变。

　　1995年末，策划了非常重要且有影响力的事件。 营销学部集体辞职了。 上司想在这次事件中实现从市场销售向营销学的转变，所以我们的游击作战转型为职业化正规军。

　　1996年1月召开了华为公司干部的竞赛图制，并由原来的规定改为死亡规定，这条规则要求淘汰10%的干部的末位。

　　没有淘汰就没有活力，华为公司的干部培养反应历程要加选拔和竞赛图，不断选拔，不断淘汰，激发组织活力。