从治理的角度来说，“高层治理者，做准确的事；中层治理者，准确地做事；执行层职员，把事做准确”。

　　中层治理者作为企业的关键，不仅承担着绩效实现与决议计划执行的重任，还要做好基层治理者和高层之间的沟通工作，既要承上启下，又要独当一面。

　　阿里的中级治理者叫腰部治理者，阿里把中级治理者比喻成企业的腰，由于腰挺直了，头才能灵活。

　　腰部治理者是指M4总监~M5资深总监，已经有一定的治理经验，要求治理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。

　　什么才是好的中层治理者？

　　阿里定义出了中层治理者的能力模型：快速应变、迭代立异、群策群力、协作共赢、掌握枢纽。

　　阿里如何匡助中层治理者，用准确的思维和方式把事情做准确？

　　阿里按期开设培训课程培养治理者的思维和领导力，甚至自主研发了课程来培养治理者的心力，还会通过“一带一”的方式来培养治理者，甚至采用轮岗的方式，锻炼中层治理者的治理和协调能力，晋升他们的逻辑思维方式和素质。

　　赋能之术：工具&方法论

　　阿里实行“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。阿里巴巴团体学习、培训体系的特点是：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
　　所以，阿里巴巴的培训内容不管是专业或是治理，不管是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴团体业务场景和组织历史。

　　1.“侠客行”

　　阿里开设了“侠客行”课程，面向阿里巴巴团体一线治理者的培养，分别以业务线和层级进阶推进治理学习的笼盖，培养了近百名内部治理者讲师。

　　根据阿里巴巴团体“治理能力图谱”，自主研发了治理者的进阶课程体系，辅以部门引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实功课训练+课后治理沙龙”的不中断学习方式，保证持续对焦治理者在“角色与职责”上的同一认知；

　　根据不同治理场景与复杂度，输出完整的领导力晋升方法论和应用技巧，并在侠客行“治理沙龙”形成良师益友之间共同的语言、心力和能量场，其中“良师”是指资深阿里治理者，“益友”是指同期治理者。

　　2.3A计划&“阿里夜校”

　　3A计划是阿里巴巴公司提供应治理职员的特色学习构架，是治理职员的必修课。3A计划是指：

　　治理技能计划，主要是为刚开始走上治理岗位的年青治理职员而设，是一些基本的治理技能。

　　治理发展计划，主要面向担任治理岗位2-3年的资深经理职员。

　　领导力发展计划，面向更高一层的治理者所开设的额外学习强化和晋升，主要是总监及其以上的治理职员。

　　阿里巴巴公司还专门针对不同对象，研发了用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。

　　“阿里党校”是为公司总监级别以上的治理者所专门开设的额外的强化学习和晋升，其关注的重点不再是日常治理，而是领导力建设和战略眼光的培养。

　　阿里巴巴高层曾学习《历史的天空》这部电视剧里讲述的精神。这部电视剧里讲述了姜大牙从农夫到将军的成长过程。阿里巴巴但愿员工像姜大牙一样，不断改造、不断学习、不断立异，只有这样企业才能持续成长。

　　“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年青的中基层治理职员，旨在进步治理能力。治理者可根据自己的时间铺排挑选最相宜的学习期次，但是终极必需修完所有的科目。阿里巴巴建立的干部内养轨制有针对性地晋升各职级员工能力，使阿里巴巴公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　3.工作坊的实操课程

　　阿里会通过工作坊的形式给中层治理者们上一些实践性比较强的课程。

　　好比匡助治理者全面分析和把握团队现状的工具六个盒子，匡助团队同一战略的共创会等，同时也教他们做人才清点和战略分析，并对一些热门的治理话题和文化现象进行讨论。

　　其中，六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

　　阿里有句话：“无论业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六个盒子可以匡助中级治理者“清点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，匡助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自己的枢纽作用。

　　而共创会和通混晒是指，面临详细业务场景的时候，通常以会议的方式达到共创的效果，就是为大家搭建一个“场域”出来，让团队的伙伴们可以在这个场中开放、投入的讨论我们作为一个团队要去哪里，怎么去；在明确方向后通过“通混晒”确保目标清楚、一致的传递到各个层面，大家可以围绕目标有效协作。共创会和混晒通也是中层治理者的必备技能之一。

　　除了这些培训外，阿里还有一个学习平台，是为全体阿里人提供内部学习和交流平台。在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测治理学习的进度；通过即时间答系统得到答疑解惑。

　　修炼之术：间味道、照镜子、揪头发

　　2010年5月，阿里巴巴开发出腰部气力晋升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”。

　　阿里巴巴要求中层的治理者具备三项最核心能力：“眼界”、“襟怀胸襟”、“心力”。

　　如何具备这三项能力？2010年5月，阿里巴巴开发出腰部气力晋升项目“揪头发”、

　　“照镜子”、“闻味道”，培养中高层治理者在组织中发展与成长的方法与思路。通过“揪头发”锻炼一个治理者的“眼界”，培养向上思索、全面思索和系统思索的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的题目。

　　通过“照镜子”修炼一个治理者的“襟怀胸襟”，治理者是需要孤傲的，由于要面临自我内心的强盛，治理者需要是融入的，由于需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

　　通过“闻味道”修行一个人的“心力”，任何团队的氛围，实在就是治理者自我味道的一种体现与放大。一个治理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思索和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

　　治理者的三板斧，力在塑造一个内心强盛的，视人为人的，使命驱动的优秀中层治理者，通过组织和平台的气力，打造企业治理团队的梯度成长和发展的基础，并在治理者成长中，真正促进整个组织的成长。

　　辅导之术：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看守理者是建立组织的火种，只有大量贮备干部，组织才能保持强盛的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。

　　英特尔公司为了保持公司文化和灿烂成就的延续，采用了“一带一”的方式去培养经理人，这种方式的成效最有力的证实就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自于公司内部，英特尔公司曾经的CEO格鲁夫曾说，任何治理者的那部门枢纽工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。

　　阿里巴巴团体除了一如既往的晋升和引进外部人才之外，还鼎力推进走出去的人才战略部署，同时加强各枢纽部分的人才贮备。不仅马云在培养接班人，主管级以上的人也要培养接班人。

　　通过让各级岗位治理者“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。这使得团体在快速扩大业务规模的同时，不再泛起各事业群争抢人才资源的窘迫局面。各个岗位都有足够强盛的替补队员来填补原领导离任后的空缺。就算老元勋离开了，新干部也能继承保持部分团队的高效率，不至于造成业绩下滑。

　　治理之术：向下看两级，向上看两级

　　中高层治理者最轻易泛起的题目有本位主义逐一屁股决定脑袋，其次是急功近利

　　--捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益逐一山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

　　一个好的中高层治理者在思维上，至少要有开阔的眼界、宽阔的襟怀胸襟。

　　阿里的治理方法有一个“向下看两级”和“向上看两级”。

　　“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在枢纽业务信息传递过程的衰减。通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的题目。

　　“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的位子考虑题目，不只是坐井观天。好比你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。更高级别治理者的介入支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属比手划脚的，而是当下属需要的时候可以鼎力支持，一语道破的。

　　你想，如果我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然爽朗。

　　为什么说到了中层治理者以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思索题目？

　　由于只有这样，你才会有跟平行部分合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。