（海尔模式）永远被模仿，从未被复制。

　　-2019年2月20日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在每周样板互动会上点评海尔“一数科技小微时这样说。

　　肯定”一数科技”小微的用户体验迭代驱动下的开放式创新思路，鼓励小微主坚持模式创新，走出一条与索尼式”技术创新不同的道路。

　　海尔在互联网和物联网时代探索首创的人单合一管理模式，以其对传统经典模式的颠覆性创新，引起国际管理界的高度关注和认可。

　　哈佛大学商学院在3年内两次把人单合一模式的创新案例引入MBA课堂，写入哈佛案例教材。人单合一模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后，工业管理领域的第三次革命。

　　但同时，也有许多学者和企业家到海尔调研交流后认为，人单合一模式很难被复制。有的企业干脆直接索要海尔的管理表格，希望拿回去直接使用。

　　张瑞敏多次遇到这种现象，于是，他思考后提出上述结论，一种创新的管理模式，就应该做到永远可以被模仿，但无法被复制。因为管理模式是一个系统的体系，包含理念、制度、方法、模型等，局部可以模仿，但整体不可能复制。

　　对人单合一模式而言更是如此，人单合一模式不同于传统的管理模式，传统模式时静态的、封闭的、自上而下的，而人单合一模式却是持续动态优化的、攸关各方共创的活的模式。

　　目前，人单合一模式在美国通用电气家电、意大利坎蒂（Candy）公司、日本三洋等并购企业中得到较好复制。

　　这是因为，在这些企业中，首先解决了对企业宗旨的颠覆，即从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为”人的价值第一”。

　　人的价值第一，是人单合一模式的前提，对内的“人”从执行者员工变成自主人创客，对外的“单”从匿名顾客变成终身用户，“哈一”，即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。

　　在这种激励机制下，不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级，还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新；制造小微抢入制造链群后，可以实现与用户需求、用户体验的零距离。

　　海尔在上世纪80年代首创的日清管理法（日事日毕、日清日高）被很多中国企业学习，有的企业甚至连标语口号都完全照搬海尔的，但日清管理法的精髓却很难被复制，这个精髓是“下道工序是用户"。

　　在海尔的发展历程中，日清管理法也不断升级。在互联网和物联网时代，日清管理法已经升级为信息化即时显示的平台，支持人单合一模式动态优化。