管理和其他任何一个行业一样，不存在一挥而就的良方，公司遵循着天然发展的规则，个人的成长同样也要遵循天然原则，所以作为管理者，不管是哪一级的干部，都需要对自己的成上进行管理。

    公司整体的管理改进首先有赖于每个员工在本职工作的改进和进步，只有每个员工的不断提高，才有公司真正的管理提高，而员工个人的管理提高，首先又有赖于观念和熟悉上的转变，那么我们在长期的管理改进中必需确立什么样的观念呢？

    一、学习是永远提高的保证

    IBM管理参谋在1999年IPD项目第一阶段终极讲演中，对公司管理存在的题目所给出的总结让我们自己看了都觉得吃惊，如“我们没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，“公司等级森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决题目”，题目提得很尖利也很深刻，但反过来讲实在真正让人反思的并不是IBM参谋向我们说了什么，而是为什么发现题目的不是我们自己？

    为什么我们对自身存在的题目自己不能上升到系统的高度去总结归纳，从而提出系统的改进方案？由于我们的组织还不具备自我学习和自我批判的能力，在我们的中层和基层还缺少高层领导那种强烈的“求真的气力”——即在我们的组织中不断相互检修彼此最根本的假设，来探究题目真相的气力，以彻底打破我们的部分中人与人之间那些不真实的、令人无奈甚至导致曲解、不配合、敌视、相互指责的“隐形墙”，只有“隐形墙”被每个员工源自内心的“求真的气力”给彻底洞穿了，我们巨大的能量才能持久地凝结，才能达到心灵上的高度默契。

    二、服务意识决定我们能否有真正的贡献

    就像一个公司经营的成果必需是通过顾客才体现的一样，公司内部部分对主业务流的贡献，也必需通过公司的相关部分才体现出来的，作为部分员工尤其是主管，第一重要的就是服务意识。一个部分主管和部分员工有没有服务意识决定了该部分是否能够对增值流程有实际的贡献；作为主管，最本质的内涵就是为部分员工提供服务，而不是当“老爷”或者是“甩手掌柜”，你必需具备为部分员工提供有效的咨询和培训的职能，让员工明白组织的目标，以及实现目标的思路，在碰到难题时你能够提供最有效的匡助和建设性的解决方案。公司的高层领导还在为详细业务的执行情况而不遗余力、尽可能地关注每一件事情执行的细节，而我们的某些基层业务部分主管倒当起了“老爷”，碰到题目或者求助就踢皮球；有事布置一下，发一个邮件好像就万事大吉了，对执行过程不监控、枢纽业务点不把关，泛起题目又胡乱地骂人，这样当主管不出题目才叫奇迹，还如何谈得上对增值流程的贡献呢！

    同时服务又必需是全流程的，管理巨匠彼得·杜拉克说过：“一个正视贡献的管理者，不为其本身的技术所限，不为本身所属的部分所限，才能看到整体的绩效，同时也才能关注于外界，惟有外界才是产天生果的所在。”跟着公司业务的不断发展，越来越细的工作分工与管理的全流程要求形成了一对比较凸起的矛盾，为什么IBM的管理参谋说我们“缺乏团队文化”，尤其是跨部分的团队，由于我们的团队成员缺乏对团队目标的全流程了解和全流程服务意识，每个成员都是站在自己部分的态度上去思索目标，对上游环节的要乞降业务模式不沟通、不理解，也不愿意深入地舆解，导致一次一次的协调会召开，有时会上达成的结果，在会后执行过程中又变化到“部分”模式，那么我们有必要问一下我们到底是为谁负责，是只对部分主管负责仍是对全流程负责，这关系到我们的工作是增值的仍是无效的。

    三、职业化管理

    什么是职业化管理？看看通用公司的经理提升考试我们也许能有所启发，通用公司在经理提升考试中，命题不是来自经济学典籍，也不是经营理论专著，而是莎士比亚作品的“读后感”。开始很多人不理解，甚至提出意见，最后才悟出其中的道理：这是企业管理职员的基本素质要求，试想连一部众人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部众多员工的心理呢？

    管理的职业化是管理者在以“目标为导向”的原则下、在如何尽可能地节约实现目标占用的资源和时间上形成的良好的、有效的工作习惯，职业化的体现是多方面的，一个职业化的管理者在制定计划、监控、言谈举止、思索题目的角度、对待题目的立场上都会是不同的。其中更包括对人类本性的理解、对某些价值观的接受，没有老实朴重、对员工的关爱，没有对他人利益的考虑和人格上的尊重，没有对人类本性中共有的嗜好如： 猜忌，嫉妒、偏见、性情的熟悉，对责任和使命有深刻的理解，是不可能作出优秀的管理的。

    年青是我们的上风，但我们在管理上从年青走向成熟的改进空间也是巨大的，想一想我们在日常的管理工作中，在我们无意识的行为习惯中，你作为管理者的言行举止是有利于施展人的潜能和积极性的呢仍是在毫无意识中打击员工的创造性的呢?可以说我们在这方面离一个职业化的管理者间隔还太远。

    管理和其他任何一个行业一样，不存在一挥而就的良方，公司遵循着天然发展的规则，个人的成长同样也要遵循天然原则，所以作为管理者，不管是哪一级的干部，都需要对自己的成上进行管理。否则你就会碰到意想不到的难题，甚至形成业务发展的瓶颈。在闻名的《彼得原理》中所说的：“没有什么事比成功更失败的了（Nothing fails like success)”，就是这个道理。

    四、责任的涵义

    关于责任的论述，一文阐述的非常精辟：责任是选择反应的能力；高效经理人的责任就是要能够针对不同的环境前提，作出主动的、经由深思熟虑的选择性反应。要承担责任，我们必需具备选择反应的能力，把握能够选择反应的最详实的信息和材料，同时要真正从事实出发，作出最优的决议计划选择。

    现在公司有一种不好的现象，协调做一件事情，人们往往不是看事情本身，而是看协调人或者发起人是谁。在过去的管理上，我们过多的是“自上而下”的管理方式，但跟着公司不断地发展，业务和组织也日趋复杂，到一定的程度“自上而下”的管理模式对公司的发展就会形成某种程度的制约，我们也需要“自下而上”管理方式的结合，让最基层对事情最了解的员工有介入对业务管理的机会，这里面蕴涵着巨大的能量没有开释，所以我们必需务实地对待我们日常工作中的每一件事情，以良好的心态不断地培养进步我们“选择反应的能力”，要熟悉到我们做任何一件事情都并不是单纯地为主管做事、为老板做事，而是在为着公司不断发展的这个长期的使命。这样储藏在基层员工身上的巨大能量才可能形成推动公司管理提高的动力。不然我们就会掌握不住方向，就会变得“幼稚”、“形式”和“小气”，就会变得只对人负责而分歧错误事负责，甚至会变得只对自己的利益和“官位”负责，根本谈不上承担企业发展所真正赋予我们的使命和责任。

    一个真正有使命感、有责任心的员工和主管是不能容忍自己或部分整天忙忙碌碌而对公司增值流程没有贡献的，同时也不能容忍自己一个人的晋升和提高而不带动员工的晋升和提高，每个员工在各自工作岗位上的管理改进是无止境的，公司整体的管理优化也是无止境的，在不断变化的环境中我们只有在每个员工都清醒地熟悉到我们的使命和责任、从而不断地对我们的工作和管理进行改进，我们才会形成战无不胜的核心上风。