技巧一、对标指数分解化

    南车石家庄公司利用中国南车提供的内部对标资料，与其他同质企业进行本钱对标。他们从中选取了劳动效率高、本钱低、用工总量少的南方汇通为标杆。
    通过指标对比，南车石家庄公司从中梳理出废旧物资治理、出产组织和劳动用工治理、资金操持、采购价格、大部件换率、新厂区工艺流程设计、内部搬倒用度、车间周转材料及在制品治理八个方面存在的短板和薄弱环节。

    通过对其成因的分析，制定了完善废旧物资的交接、存货和账务治理，加强出产组织，科学调配人力资源，优化货车修理税务本钱操持，优化采购模式，降低处于同业高位的材料价格，降低大部件换率，加强车间周转料治理八方面改进治理方式、缩小、消除差距的46项措施。各措施的落实到位取得预期效果。

    对标是标杆治理的基础，如何从数据对标深入挖掘治理中的题目，需要对指标要素的拆解。

    南车石家庄公司将对标项目拆解得非常细致，最后选取了本钱中的700多个项点对标，从700多个要素中对比差异，南车石家庄公司精益标杆治理办公室负责人称，运用标杆治理的“剪刀思维法”还能够拆解出更多要素。

    将各单位对标的目标——降本增效作为主线，并由此分支出主线中的枢纽点拆分为多个不同而且相联系关系的框架，每个框架内的主线详细又展开为多个要点。发散和集中共生，每个要点几乎都可以发散、汇合。所以，即使是拆分成700多个要素还可以继承拆分并逐一实现达标，最后回归到对标要实现的目的——降本增效。

    技巧二、创标建模持续化

    企业内部创标建模的长处是可以同一工作规范，减少因工作差异产生的沟通题目。内部创标建模的基准可以来源于有经验的老员工。但是良多员工不愿将自己日积月累的工作经验分享出来，存在一种怕被“学去”的担忧。

    为此，南车石家庄公司设立了“优秀操纵法”的荣誉，让有经验的老师傅享受这项荣誉，并把经验分享出来，他们的经验也促成了工作基准的建立。其他员工根据基准，迅速把握了这种方法。

    内部创标建模的枢纽在于形成企业内部的工作流程和工作尺度，可以实现标杆治理复杂题目简朴化、简朴题目尺度化、尺度题目傻瓜化的过程。不仅缩小了因工作方向不明确和经验差距导致的工作结果差异，也可以使相应岗位在进行人事变动时工作质量不受到影响。

    为保证工作晋升，内部创标建模一定是持续更新的，对经验的分享和提供也一定是持续的。企业可以通过多种方式，以奖励、竞赛，甚至是固化的工作职责等方式促使员工将工作经验分享，为企业提供尺度化的资源。

    技巧三、沟通常态化

    标杆治理之所以在企业中的推行会碰到一定阻力，原因之一是其“追根溯源”的作用令员工产生逃避题目的想法主意。要想寻找题目的根源，标杆治理办公室的职员在沟通中需要采取一些技巧。

    南车石家庄公司是一家集铁路货车制造与修理、铁路特种车辆制造、轨道交通制冷装备研发制造、机车车辆配件、工程机械研发制造于一体的现代大型企业。一次，工人在修理货车时为了紧密焊接一个长裂痕，采用了加杠给力的方法。焊接结束后，没有卸杠。在出厂前最后一次检查时发现了这个多余的工具。这次失误在公司内部通报批评。

    精益标杆治理办公室的人来到车间了解情况，工人却非常排斥。

    “我们不是来追究责任的。表面上看是工人操纵失误，但我们要看看从哪些方面能帮你们今后避免类似题目?”

    工人解除戒心，和精益标杆治理办公室的人交谈起来。“每道工序如何区分工具?”“一共有多少工具?”“天天放工前都盘点工具吗?”问了几个题目，标杆治理办公室的人找到题目根源：工具在工序中混用、工具不盘点、无专人统筹等题目。

    通过讨论、梳理、归纳，操纵员工和技术职员一起创建了调修工具基准：第一，对工具进行分类。第二，确定各工序工具的品种和数目，各工序工具刷上不同颜色予以区分。第三，把每个工具标上序号。第四，分类存放、定置治理，天天盘点。最后，专人治理，并按期检查。

    企业里天天都在发生题目，有些无法回避的题目会尖利地暴露出来，有些题目可以掩盖就变成了长期隐患。如何让员工主动发现题目并乐于说出来，南车石家庄标杆治理办公室设立了“头脑风暴会”，公司领导坐镇，参会各单位都积极梳理题目，并寻找解决办法。

    推行标杆治理的目的是匡助发生题目的单位明确他们的工作流程和尺度，用恰当的沟通方式让员工了解到标杆治理的本质不是究责而是能匡助员工避免工作失误、晋升工作效率。寻找员工乐于接受的沟通方式会更易于标杆治理的推行。