标杆治理方法较好地体现了现代知识治理中追求竞争上风的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的合用性。如今，标杆治理已经在市场营销、本钱治理、人力资源治理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常治理流动中均应用了标杆治理法。而在中国像海尔、李宁、联想等着名企业也通过采用标杆治理的方法取得了巨大成功。教育部分治理等各个方面得到广泛的应用。

    说起标杆，我们并不目生。标杆就是寻找一个详细的提高前辈榜样解剖其各个提高前辈指标，研究它背后的成功要素，向其对标学习，发现并解决企业自身的题目，终极遇上和超越它的一个持续渐进的学习、变革和立异的过程。

    标杆治理第一步：

    明确目标，同一思惟，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆治理工作的逻辑出发点。

    开展标杆治理之前，企业如何做到目标明确？同一思惟观念和建立必要的机构是必不可少的，详细地刘，就是让企业各级职员理解标杆治理的重要性和基本知识，标杆治理工作直接介入职员理解标杆治理的操纵思路、把握标杆治理的相关工具。同时，企业要成立标杆治理领导小组，标杆治理办公室，标杆治理工作小组，明确各类指标归口治理单位，编制企业现状分析讲演、标杆治理工作计划。

    治理标杆第二步：

    建立标杆治理体系，标杆治理指标体系反映了企业的枢纽控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。

    埃克森-美孚石油公司在进行标杆治理前，调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的枢纽点：结果20%的人以为价格最重要，80%的人以为最重要的是：快捷的服务、能提供匡助的员工和对他们的消费忠诚的认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻找相应的对标对象。

    标杆治理第三步：

    选择标杆治理的对标对象。对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取本钱。

    中国海洋石油总公司在开展标杆治理工作中，选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而企业。中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第1名、第2名，而必需是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有良多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”

    标杆治理第四步：

    企业应对选定的标杆对象进行科学、当真的分析，以把握标杆对象的最佳实践。

    中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现：其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发用度之比为1：3.5……通过对标分析，中海油熟悉到了自己与世界水平之间的差距，从领导层到普通的员工都从思惟观念上发生了转变，在轨制、治理和科研等方面进行了深入地探索和改革。

    标杆治理第五步：

    学习与改进，企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关职员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。

    美的电器公司以戴尔的供给商治理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%间隔在三天以上车程的远程供给商是影响库存治理的枢纽。于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供给商，库存本钱仍由供给商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存本钱也下降了。

    标杆治理第六步：

    评价与进步，标杆治理是一项基础治理工作，必需及时评价，持续改进。

    最早开展标杆治理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算尺度、降低产品本钱后，又通过标杆治理在1982年向比恩公司学习库存治理，在1989年向西恩尔公司物流治理……

    风靡全球的标杆治理天然有良多优胜性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业熟悉到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运功课绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆治理为企业提供了优秀的治理方法和治理工具。是新一代企业选择治理工作的做好方式。