TPM治理的基础和精华就是全员参加，全员介入出产维修是实施TPM的切入点和重心。

    在推行TPM治理过程中，海尔牢牢围绕着这个核心，通过治理的立异和灵活运用，打造了推行TPM治理的成功典型，在这里将海尔在推行TPM治理的几点出色之处分享出来，但愿能给制造业同行一点鉴戒和启示。

    1、OEC治理法

    海尔独创了一套治理理论—OEC治理，O(Overall）意为“全面的”；

    E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；

    C(Control and Clear）意为“控制和清理”。

    其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必需完成，今天的效果应该比昨天有进步，明天的目标要比今天的目标高。

    详细地讲就是企业天天的事都有人管，做到控制不漏项；

    所有的人均有治理、控制的内容，并依据工作尺度对各自的控制项目，按划定的计划执行，逐日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。

    OEC治理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。

    这三个体系形成了一个完整的治理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必需对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。

    OEC治理法夸大对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的治理转变为对瞬间状态的控制。

    通过日清治理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标天天都有新的进步，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。

    海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、 Everyday、 Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。

    这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。

    比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。

    所以，在海尔全员介入不再是一句浮泛的口号，而变成实其实在的行为，变成了效益。

    海尔的OEC治理，是海尔的基础治理，为海尔营造了严、细、实、恒的治理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。

    2、员工的市场链理念与设备治理

    在OEC治理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。

    所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制惹人企业内部，围绕海尔团体的战略目标，

    把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成同等的买卖关系、服务关系和契约关系，

    通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

    在这个业务链中互为“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，假如产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。

    市场链就是要把外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。

    在实际操纵中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。

    索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满足的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；

    索赔体现出了市场链治理流程中部分与部分、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，假如不能履约，就要被索赔；

    跳闸就是施展闸口的作用，假如既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出题目来。

    例如：设备治理与使用部分即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。

    技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部分，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备治理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速步履。

    现在海尔的订单良多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。

    技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备治理收费尺度，收费尺度是经由技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条划定：

    假如产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。

    相反，假如产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。

    这也就是市场链的直观体现。

    海尔通过市场链，使整个团体内部各部分、各工序、每个人都纳人到市场链体系中。

    受到市场这只无形手的控制，海尔的各个部分、工序和全体员工都要积极地面临市场的挑战，由于任何工作都要得到下一部分、工序和个人即市场的验证，得到肯定才会得到相关的报酬。

    这就改变了传统习惯：只要正常出工，无论工作的质量如何，企业都应该发工资。

    在海尔员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，假如用户不满足，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，

    这样就形成了一种观念，即：每个人都有一个市场，每一个人都与市场零间隔，每一个人的收人都由市场来支付。

    在市场的压力下，每个员工都积极地介入到工作中，市场链也促进了全员的介入性。

    3、全员介入和设备治理

    海尔通过OEC治理和市场链两大治理手段使员工积极主动地介入到企业出产治理过程中。

    在全员介入成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备治理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了“6S大脚印”；

    开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等流动，着重解决了出产设备的节拍和出产保障，

    以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过“TPM互动小组”、“团体内部技术专家评定”、“设备绿色机台评比”、“资源存折”等流动的推行进步了设备的综合效率，使整个团体的整体维修水平和治理水平得到了进步：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；

    各产品事业部设备均匀节拍为36.5s，比2001年48s进步了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修用度比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

    海尔的经验表明：TPM是有效的设备治理途径，企业在采用引进TPM治理时要留意与企业实际相结合，不可生搬硬套。

    成功的TPM治理的推行最枢纽的一点就是要在企业内部培养全员介入精神，在全员介入的基础上再进行接下来的工作，才能水到渠成。

    假如只是一部门人在做，就违反了推行TPM治理的初衷，也必定会失败。