产品同质化的时代，企业的头一直在晕着。如何寻找突破口？标杆治理法是最便捷、高效的改善手段。

    作为企业高层，你可以公司的年度培训课程晋升下属的能力，然后用他们晋升后的能力来为你解决不少的题目或是创造效益；也可以礼聘治理咨询公司为你们设计全套的治理方案；或者全靠自身的研革来摸爬滚打出一条你们期望的发展新路。

    依赖自己是永恒真理

    治理能力和糊口阅历一样，做到高层的人差未几都是“过来人”，懂得在世上只有自己能真正匡助自己。实际上，借助外力的同时依赖自己，才是最佳的选择。那么对企业治理者来讲，用什么方式才能够做到依赖自己呢？谜底是：具备标杆治理能力。

    有良多职业经理人会问：什么是标杆？为什么叫标杆治理？“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、流程或是某一个详细尺度。“标杆治理”就是对其进行模仿的方法和过程，简朴的讲，就是“拿来主义”。

    目前，标杆治理还没有上升成为主要治理学科中的一门，但在国际治理学术界和海内外大型企业已经开始逐渐正视这种治理技术了。企业把握了这种技术，就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法，有效地运用到自己的经营治理中。这里的主角是自己，而不是外部气力，所以标杆治理本身就可以使企业在实战中有了依赖自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思索和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，终极从模仿走向立异。

    只拿来皮毛不如不学

    有些治理者，觉得某一企业非常成功，就把他们的模式简朴地套过来用。实际上治理者对其标杆对象为什么运用此模式、此模式的终极目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系，治理学教材、书籍、治理咨询方案上的良多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果？在通常的治理咨询项目中，良多理论派咨询师提出的方案终极被丢置一旁，或者本方面的题目基本解决了，但促使了另一方面的甚至更多的题目产生，企业的状况反倒不如从前，而咨询公司反而去抱怨企业执行力太差。

    这里就是对实战操纵的理解题目了，向标杆对象对照什么？浅层次的对标是技术模块对标、尺度对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的。实践“道行”不够的咨询师和经理人常常只看到这些层面的题目，从而当真、权势巨子和单一地解决表象题目，可以称之为“无知者无畏”。而思维模式对标、治理机制对标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决题目的，并照顾到其连锁效应。能够掌握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标治理中真实受益。

    企业立异的捷径

    常有国有企业的立异工作被一些无力的文章大肆揄扬，在企业自己来看它们是莫大的政绩。但从标杆思维的角度来讲，其中很大一部门是十分好笑的，治理立异是必需和日常的，要求渗透渗出到企业每一个岗位的日常工作中。但企业治理者会以为立异很难做到，这说明他们不具备标杆思维，急需进行企业标杆文化建设。什么是立异？在标杆治理中，立异被解释成一种改善的过程。它不要求你从头设计，花费太大的精力、财力，只要求你对照一种尺度，或一个被其他企业证实成功的方法，依据自身的前提对其加以改造。这样便有效地结合了实际工作，使立异变得很简朴。

    我很赏识目前一些海内500强企业提倡的同业对标，至少说明这些企业的决议计划层熟悉到标杆治理的巨大作用，它是企业高效、可持续发展的必需。但是在实际操纵中却发现：企业对标杆治理方法几乎完全摸不到阶梯，并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好，也不懂得如何去学习它、利用它。理论知识常无大用，通常我们要从改造观念入手，同时结合本企业现实工作案例手把手地现场指导，只有亲身去体会，在当场看到效果的同时，企业学员们才真正领悟到立异工作可以是简便易行的。

    最高境界：跨行业对标

    固然同业对标如斯重要，但我并不赞同经理人抱着面临同行业的局限思维。你随着同业老大走，永远是落后的，无异于坐井观天、固步自封。假如企业真的想很快取得突破，那么必需进行跨行业对标，从其他行业获取经验。在对标实战中，我们曾将建筑行业的招投标机制借用到贸易地产领域，创造了董事会指令业绩的20倍收益；也曾向超市行业的货品治理系统、冷链行业的物流系统、制造业的精益出产治理等等多方面、跨行业进行对标，将其精华引入面对倒闭的餐饮公司以解决瓶颈题目；再好比把商场布局理念引到所指导企业的展会设计中，使三天的订单量几乎接近了上一年度订单之和。

    企业详细的治理模块在进行跨行业对标时，完全可以放开思路，好比订单治理系统可否学习航空公司？新产品开发治理可否仿效换版神速的服装企业？企业物流治理可否去研究冷链行业？而病院的服务体系建设可否参照酒店的服务模式呢？没有做不到，只有想不到，这就是标杆治理的精华所在。