中国有句古训，以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。就实际而言，标杆就是榜样，就是企业树立起的一面镜子，明得失，找差距，而后才能提高。在现代治理学中，这种做法就体现了标杆治理的重要思惟实质。标杆治理，是海内外企业进行竞争力分析，制定企业发展战略和规划中常用的一种科学方法，是企业将自己的产品、服务、出产流程、治理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，鉴戒、学习他人的提高前辈经验，改善自身不足，从而进步竞争力，追赶或超越标杆企业的治理方法。

    标杆治理，作为一种在北美、欧洲等地区盛行的治理方法，能匡助企业实现自我改造与进级，晋升企业核心竞争力。该治理方法在20世纪70年代末首次被美国施乐公司提出，公司面临佳能、东芝等竞争对手的威胁，开展了向日本企业学习的浪潮，在公司展开全面的标杆治理，通过全方位的集中分析比较，弄清竞争对手的运作机理，找出与竞争对手的差距，全面调整经营战略战术，从而改进业务流程，重新夺回了市场份额。自此，标杆治理作为营造企业竞争上风的新的治理技术与方法，在企业中得到迅速发展和广泛应用。美孚石油公司、IBM、柯达以及雅芳公司通过标杆治理都取得了良好成效，而我国宝钢和海尔公司也成了有效实施标杆治理的典范和榜样。如今，标杆治理己经在库治理、质量治理、市场营销、本钱治理、人力资源治理、企业战略等各个方面得到广泛的应用。据一项研究表明，世界500强企业中有近90%的企业在日常治理流动中应用过标杆治理。

    标杆治理可认为企业提供可行、可托的经营目标，能够提供企业超越自身的思路，企业可以通过实施标杆治理不断发现自身同目标企业的差距，并从中发现努力缩小差距的工具和手段。终极的目的在于通过自身的不断的追求卓越，持续不断的加强对自身的改善,进步企业的经营绩效，增强企业的竞争上风和核心竞争力。

    实施标杆治理的作用主要体现在如下的几个方面:

    1.标杆治理法是一种战略治理工具。通过标杆治理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。

    2.标杆治理法有助于建立学习型组织。企业可以通过标杆治理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。

    3.标杆治理法是企业增长潜力的工具，经由一段时间的运作任何企业都有可能将留意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。

    以海尔为例：在学习标杆治理理念的基础上，确立适应自身的治理理念。在学习国际提高前辈同行的治理方法基础上，海尔结合本土特点创造出OEC治理法和SST内部市场链治理法，这套治理系统方法学习提高前辈企业基本治理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中央，带动物流和资金流运行，达到质量零缺陷、服务零间隔、零运营本钱为目标的业务流程，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，绝分歧错误市场说不，从而实现了企业治理的新奔腾；在学习标杆战略的基础上，凸起企业自身上风。海尔以为，没有思路就没有出路，海尔的品牌来自德国，但海尔在此基础上创造了富有远见的发展战略，如实施名牌战略，要么不干，要干就争第一，以高质量确立了中国家电第一名牌的地位，使海尔享誉全球；在学习标杆技术的基础上，进行自身技术立异。海尔以技术立异为本企业实力的坚强后盾，在指导思惟上坚持市场的挫折就是技术开发课题的原则，开发的成果要接受市场的检修。在立异定位上要坚持国际化，盯住全球行业提高前辈水平搞立异；在学习标杆组织上风的基础上，进行自身的组织立异。海尔在发展初期实行的是纵向一体化工厂制，后来跟着规模的扩大和多元化经营的实施，海尔学习世界提高前辈同行业的组织特点，实施事业部制， 并结合自身特点创造出了联合舰队体系体例，团体由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决议计划与投资中央、专业化发展中央、利润中央和本钱中央职能。为了调动事业本部的积极性，分散风险，海尔又成立了物流、资金流、商流三个本部，同一调配全球的供给资源和全球的用户资源。

    综上所述，企业实施标杆治理必需捉住学习立异的枢纽环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有吸收，又有立异。海尔的实践为我国企业标杆治理提供了有益的模板，它在采用标杆治理学习全球业内提高前辈企业的同时，进行了与本企业特点相适应的全面立异，用海尔团体CEO张瑞敏的话说就是，兼收并蓄，立异发展，自成一家。在我国企业纷纷以海尔为标杆的同时，更应学习海尔在标杆治理中的立异精神，只有这样，才能真正施展标杆治理的作用，才能从根本上进步企业的核心竞争力。