概述

    标杆治理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业治理流动中支持企业精益求精和获得竞争上风的最重要的治理方式之一，西方治理学界将其与企业再造、战略同盟一起并称为20世纪90年代三大治理方法。

    实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。实在，做企业也是这样。在自己眼前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能提高。

    标杆治理方法较好地体现了现代知识治理中追求竞争上风的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的合用性。如今，标杆治理已经在市场营销、本钱治理、人力资源治理、新产品开发、教育部分治理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常治理流动中均应用了标杆治理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等着名企业也通过采用标杆治理的方法取得了巨大成功。

    要素

    标杆治理的要素是界定标杆治理定义、分类和程序的基础。标杆治理主要有以下三个要素：

    1、标杆治理实施者，即发起和实施标杆治理的组织。

    2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习鉴戒的组织，是任何乐于通过与尺度治理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。

    3、标杆治理项目，也称标杆治理内容，即存在不足，通过标杆治理向他人学习鉴戒以谋求进步的领域。

    在实践中不断丰硕和发展着的革命精神。

    类型

    根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆治理分为五类。

    1、内部标杆治理

    标杆伙伴是组织内部其他单位或部分，主要合用于大型多部分的企业团体或跨国公司。因为不涉及贸易秘密的泄露和其他利益冲突等题目，轻易取得标杆伙伴的配合，简朴易行。另外，通过展开内部标杆治理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现立异性突破。

    2、竞争性标杆治理

    标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。因为同行业竞争者之间的产品结构和工业流程相似，面对的市场机会相称，竞争对手的功课方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的匡助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正由于标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度贸易敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是正确的资料，从而极有可能使标杆治理流于形式或者失败。

    3、非竞争性标杆治理

    标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些因为地舆位置不平等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆治理在一定程度上克服了竞争性标杆治理资料收集和合作难题的弊端，继续了竞争性标杆治理信息相关性强和可比性强的长处。但可能因为地舆位置等原因而造成资料收集本钱增大。

    4、功能性标杆治理

    标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源治理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加轻易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时把握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为难题。

    5、通用性标杆治理

    标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思惟和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某病院的急救室来寻求进步送货职员的活动性和工作效率的途径，进步员工的应急能力。从完全不同的组织学习和鉴戒会最大程度地开阔视野，突破立异，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大进步企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此难题更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆治理，即将各种标杆治理方式根据企业自身前提和标杆治理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆治理。