每个企业的治理方法实在有很大的差异，一个运作效果好的治理方式，实在都与企业本身的DNA有关：领导人的风格、文化特质、发展历程、工具方法推进演变的过程都会影响该治理方法的成形。

    当一个企业被打上“成功”的标志的时候，社会上有一种倾向：将这种成功简朴归因于一套治理方法，特别是当这个方法比较新奇，有独特的名词的时候，更是如斯。

    实在这个思路是有题目的，由于从逻辑的角度我们很难界定是“方法”成就了”企业”、仍是“企业”成就了“方法”。简朴地照抄照搬标杆企业的治理方法/工具，是一种错误的思路。

    首先，任何一个治理体系、工具方法，在组织里生根发芽，都有很长的一个演化阶段。当组织成功后，呈现在面前的治理方式，是目前的状态，是当前的写照。没有看到工具的演变过程，只是看到成功的样子，此时照抄照搬分歧适。

    好比我们看到一个人成功地登上珠峰：穿戴登山鞋和登山服，背着氧气罐、带着墨镜、嘴唇发紫。我们如斯克隆一套装备就能登上珠峰吗？只看到他登顶的状态，没有关注他训练的过程：大量的5K、6K、甚至7K+的登山练习，他的身体性能、心理状况、装备配置都能确保适应登珠峰的要求。表面看大家都是人，但体能、体质、毅力、见识、心理以及对难题的理解能力都不同。这些从外面看不到的。犹如标杆企业一样，惹人关注的经常是它的成功、新奇的治理工具和方法，而组织内在的东西经常被忽略。

    其二，越详细的操纵工具方法，对运作环境要求越高！

    大家都明白一个道理：越紧密、越细致的东西，对运营环境要求越高：软件相对于人，其应变能力、纠错能力就弱一些；精密设备的加工、微电子出产加工就要求无尘环境；一些太空设备要求更高：恒温恒压恒湿。这就说，工具方法的效用，经常与环境有关。忽视环境而仅关注工具，就可能导致：“在这个企业有效，在其他企业无效甚至有害”的结果。

    一个老板去观摩某标杆企业的经营会议，留意到会议现场炸药味很浓，高管在会议室唇枪激辩、你来我往、互不相让，与寻常状态不同。这让该老板很诧异。会议中场休息时，询问标杆企业一治理者，该治理者回答说，“这是常态，我们公司要求会议上有不同意见和看法，必需公然化。避免大家会上不说，会后不动，互相扯皮影响效率”。老板听后感觉很有道理，于是回到公司交待秘书，要求公司会议也要按照这个模式去推行。一个星期后，老板出差途中，接到秘书电话，被告知营销老总和财务老总在例会上发生冲突，一位的门牙被对方丢出的烟灰缸敲掉了2颗！

    这是一个真实的案例。当然列举这个案例并不是说，在企业开会，假如要求意见公然化就会导致冲突、门牙可能被敲掉。实在，我想说的是，该老板只是关注了标杆企业的会议方式，但没有留意标杆企业的文化、员工职业化等基础性工作的建设。让企业经营会议开得激烈而高效的不是简朴的“不同意见公然化”，而是职业素养和文化。

    那么，题目来了，是不是就不能向标杆企业学习呢？优秀企业到底给我们什么价值的？假如向它们学习，到底该从哪些方面入手呢？

    对于标杆企业的学习，我以为在关注治理技术、工具和方法的基础上，应该花更多的精力在以下三个方面：

    1、  关注企业的成长历程以及成长过程中的重要影响因素：重大事件、工业环境、重要人物。

    企业发展都是从小到大、从弱到强、从迎合客户到引领消费；甚至组织的架构变化都比较接近。但为什么终极企业的经营结果有这么大的差异呢？

    犹如人一样，个人的性格特点、能力构成经常与成长过程中的艰难困苦紧密亲密挂钩，与人成长过程中的一些重要事件相联系关系。平静的日常糊口可以累积你的知识、技能甚至见识，但不能磨练出一个人的品格。品格的形成经常与大的事件、大的冲击甚至大的灾害相关。同样，企业的文化、治理方式也是来自于成长过程中的重要人物、重大事件、难题或者机遇。

    因此，要理解标杆企业就需要分析企业成长过程中的重要事件、重要人物和难题和机遇。

    2、  关注这些重要时刻组织的治理动作的调整：在什么情况下选择了什么样的治理思惟、治理架构、工具、模式？为什么这样选择？这样的决议计划是如何形成的？决议计划过程如何？如何推进？执行过程挑战如何克服的？效果如何？

    从这个角度来看，假如要向标杆企业学习，多请对方的高管或者掌门人讲讲在组织变革中那些大大小小“冲突”、讲讲冲突背后的故事、思索和应对技巧，或许更有价值。当然，这些讲解，最好是“原景重现”，避免过多的润饰。

    3、  在搞清晰题目1、2的基础上，再思索如何鉴戒的题目：鉴戒什么？如何改善这个工具？如何营造组织环境？推进的组织保障、职员保障、机制保障如何搭建？