企业是一个价值创造整体，企业大小并不代表什么，而是在于治理运营系统的有效性。目前，因为不少企业关注资源的阶段性投入，人力资源的片面集中，忽视了内在治理运营系统的构建，日常治理运营和实践积累，才会导致官僚主义，无效治理的蔓延，以至整个系统的瘫痪。

    企业在创立初期，是直接面临市场的简便高效系统，尽管粗拙，存在良多漏洞，但是依然有效；突发性的工作往往是过去成功的经验，但是正规化以后，不同了。

    跟着企业规模的扩大，组织结构分工的细化、流程的延长，经营效率难以进步，往往有效治理难以形成，企业的竞争力也就不可能得到增强。同时，因为中小企业在快速发展中，绩效治理作为推动企业高效发展的手段，成为众多中小企业追捧的治理手段之一，却在企业内部没有形成规范、公道的薪酬体系，也没有科学的工作分析、治理设计、职位分析、绩效治理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，终极良多企业终极却未能推行，更不用说是推动企业发展了。

    因此，这也形成了"中国不缺乏优秀的品牌缔造者，但却缺乏优秀的治理者"这种观念。有多少看似非常强盛的企业在一夜间成名，叱咤风云三五年，却往往在遭碰到一两个好像很小的、及时采取措施就完全可以控制的治理"小麻烦"后便如"多米诺骨牌"一样无情地垮下去，不可收拾。

    而有效的治理是企业追求的目标，企业通过分层治理，把治理融入日常工作之中，对企业实施全方位治理。有效的治理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。

    根据企业发展特点，治理需要不断立异才更有效，不断寻求适合企业的治理方式，把治理细化，通过有效治理集中全体员工的智慧才智，调动一切可以调动的积极因素和气力，是企业发展壮大的源泉。在一批批企业倒下的同时，我们也看到了一些企业依然发展安稳，仍然能够在竞争激烈的市场上乘风破浪，归根结底，企业领导者如何有效治理才是企业能够持续发展和永续经营的决定性因素。

    自主确定的治理战略

    治理重在追求或取得成果。检修治理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都合用，治理者应该把精力和留意力放在"行得通"的事情上。企业是否实行战略治理终极是由企业自主确定。

    跟着中小企业主和企业家对环境复杂性和动态性熟悉的进步，越来越多的企业必将摒弃短期行为，树立弘远理想，从而使实行和加强战略治理成为企业发展的内在要求。

    一些中小企业以为，战略治理只能在大型企业施展作用，自己的企业规模小，业务简朴，人才缺乏，用不着或用不了战略治理。很多成功实行战略治理的中小企业已经证实了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的，产权结构单一，重大决议计划由业主独断专行，风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权轨制的公道化，变产权一元化为多元化，建立适当的管理结构，解决所有者经营能力不足的题目，引进人才与培训并用，进步战略实施能力使企业治理由传统型走向现代化。

    顺畅梳理的治理流程

    近年来，很多企业都在再造流程，流程概括起来主要有四个方面的内容：物流、信息流、现金流、文化流。一个企业的效率低下，先检查企业的流程是否公道，是否简洁和高效，还要检查流程是否格局化，流量是否公道不乱。组成企业的流程系统毫不是简朴的业务链条，而是复杂而封锁的轮回系统。同时，梳理企业流程的轮回系统是否畅通、是否闭合，有没有断裂和壅塞的地方。

    向流程型企业转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够，公司需要彻底转变，采取很多新的治理和工作方式。好比，公司应首先任命流程负责人，由于他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。跟着权力界限变得较为恍惚，治理职员之间以及他们与员工之间的互动方式也必需改变。例如，流程负责人必需与业务部分负责人合作，确保流程设计和流程目标公道，资源配置公平。另外，传统的治理方式在流程型企业中是行不通的。治理职员不能采取命令和控制的做法，而是必需采取协商和合作的立场。

    宏观微观的治理专注

    治理者之所以成为治理者，是由于他们既要有宏观眼界，还要具备微观视角。既着眼于整体，把整体发展视为己任，又着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。依据企业的长远发展目标，规划指符合企业发展目标的治理结构，治理方法。即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权，利明确，各部分的衔接恰到好处，以最有限的人力资源知足经营发展的需要。

    要管好一个企业，无论企业大小，治理者的一切工作就在最基本、最常见、最认识、最细小的出产与糊口环节之中。通过微观治理，将公司详细工作的情况进行公道的规范，划定什么时候该怎么样，什么工作该怎么样做。还要建立一套公道而有科学的奖罚轨制，一般的员工对于所谓的治理，这太抽象了，难以理解，就用直接的罚款、奖励这样，他们会很清晰、很明白也很在意的。但这个奖罚得留意方式方法，而且要严格执行。奖励太少，会没有足够的诱惑力，没有效果；奖励过度，会增加公司的本钱，而且会惯坏员工，所以奖励要适当、适度。

    刚柔并济的治理权势巨子

    人在人道化治理大行其道的大环境下，夸大刚性治理好像不和时宜，而构建"刚柔并济"的治理方式但这对解开中小企业的治理紧箍咒尤为重要。刚性治理是轨制上的底线和强有力执行的结合，是将人情放下，把治理轨制提到首要位置，连基本的治理轨制都不健全就去学人道化治理很难产生实效。

    刚性治理要求中小企业着力通过硬性的、同一的轨制和尺度创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性治理也是中小企业晋升治理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人道才更符合中小企业的实际情况。同时，治理者地位高，权力大，谁不听从就会受到制裁，这种听从来自权力，而治理者的德行、能力、聪明、知识和经验等人格魅力，使员工自愿听从其领导，这种听从来自一个企业治理者的权势巨子。人格魅力形成的权势巨子比治理者手中握有的权力更有说服力。

    量才合用的治理信任

    很多成功企业在量才合用的治理实践中探索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。治理者都知道信任别人对工作会有所匡助，但却很不轻易做到。上司在交代员工做事时总会存有很多疑虑，譬如，"这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？"或者"像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？"治理者通常会有这种微妙的矛盾心理。

    在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以不管上司交代什么事，都会全力以赴。相反，假如上司不信任下属员工，动不动就比手划脚，使下属员工觉得自己只不外是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。

    因此，治理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要贴心贴腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下"合力同心"的大好局面。

    变革升值的治理立异

    成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。通过变革搭建起来的新治理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成自动扩张与成长机制。对于大批海内中小企业，只有依据环境不断丰硕自身的内涵，晋升治理能力和效率，才能避免被市场淘汰的命运。

    中小企业的治理者不仅不能墨守成规的治理下属，也不能用既定的模式去设计企业的蓝图。治理者要不断采用新的方法处理治理中的新情况，必需具有超越陈规的能力。

    治理企业和员工就象开汽车，作为治理者的司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应滚动方向盘，防止翻车撞人；企业治理者要让员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、常常调整，以防止其泛起偏误。

    所以，中小企业只有将治理设计、治理教育、治理实施等这些急待升值的治理变革依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的经营治理依照自己设定的目标走下去，发展壮大。