作为一家世界级的企业，华为拥有千亿级规模，30多年来保持持续增长，那华为是从一开始就有很清楚的战略吗？

    华为在早年，更多的是靠企业家的直觉和高管层面临战略的理解来治理公司，当公司快速成长后，仅靠直觉是不可能治理好战略，所以华为2009年引入了BLM战略工具，终极形成了战略制定的流程。对企业来讲，当规模小的时候，治理层首先要有很好的战略意识，当规模扩大后，需要形成战略制定的流程。

    一、这些战略的特性，你了解吗？

    战略具有多面性，总的来说，分为以下几个特性：

    战略的空间性：即企业在市场的位置，定位是什么，要在行业里占据到什么位置。

    战略的时间性：战略不是看当前，而是要从未来看当前，我们要预判未来三五年甚至更长的时间公司会发展成什么样子，然后在这个过程当中，我们要有怎样的步骤，这样才有可能思索出好的企业战略。

    战略的空间和时间方面，加起来就是战略的时空。在这个时空当中，企业像物理学中运动的物体一样，从一个时空到下一个时空，其运动的路线我们称之为战略的路径，它包含战略的方向、路径和节奏。方向意味着企业要去哪里，目标是什么；路径是指企业要走什么样的发展节奏，在某一个时间段要如何步履。

    战略的复杂性：战略在本质上长短常简朴的，但是在简朴的方向、路径、节奏之下，战略又有它的复杂性。这种复杂性体现在两个方面：

    一是战略具有不确定性。这种不确定性体现在行业、社会环境、宏观经济以及技术和未来的不确定性。恰是因为这种不确定性，所以企业才需要进行治理，回到战略治理本身去看战略。

    二是真实的战略要考虑不同的场景。我们在审阅行业及行业特性的时候，从行业集中分散的角度来看大致分为三种：

    第一种是自然集中的行业，例如矿产资源类的工业，很轻易形成垄断，走向自然集中。

    第二种是自然分散的行业，例如餐饮行业，服装行业等。因为供给方案良多样性，客户需求也具有多样性，同时到现在为止又没有规模经济的手段，所以餐饮行业是一个非常分散的行业。

    第三种行业是绝大多数企业面对的一种情景：在刚开始的时候，这个行业是分散的，但是经由竞争它一定会走向集中，好比家电行业、汽车行业、手机行业、华为所在的通讯设备行业等。

    因此企业需要当真思索自身所处行业属于哪一种，假如是第三种，那就意味着你必需要经由努力，向行业的头部去发展。要么成为头部企业，要么被淘汰。

    二、不同发展阶段，企业的战略重点有何不同？

    战略与企业成长是相适配的关系。那么企业在不同的发展阶段，应该关注哪些重点呢？

    首先在企业的初创期，定位最重要，这个阶段企业一定要对目标市场有定位，由于这一阶段企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，所以初创的企业一定要克制自己的欲望，抵制诱惑，收视反听做好一件事，这对企业来讲长短常枢纽和可贵的。同时业务要有差异化，能够和竞争对手区分开来，这样企业才有可能获得竞争上风。

    成长期：分为两个阶段，第一个阶段是行业的红利阶段，即行业刚刚开始初创到成长阶段，市场的增长非常快，每一家企业就能都能够分到一杯羹，由于市场在蓬勃发展，客户的需求还没有能够完全知足。但是跟着市场红利逐渐结束，企业进入到第二个阶段，开始重新洗牌，行业的增长开始放缓。有良多治理能力、技术能力或者是其他能力不够的公司开始被淘汰，所以这一阶段治理能力是最重要的。

    转型期：这一时期企业所在的行业达到了天花板，要进入新的领域，这个时候重新定义最重要。重新定义就需要基于成长期形成的核心能力，选择新市场，获取新能力，然后走向新的发展之路。

    假如一个企业能够逐渐的从一个领域进入到一个新的领域，然后能够长时间的生存和发展，那么企业就具备了基业常青的能力。

    因此企业的战略一定要根据自身不同的发展阶段去匹配。

    总结下来就是，在初创期我们要做好企业的定位，要做好差异化，清楚目标市场和选择好目标客户；在成长期，特别是在市场洗牌的阶段，企业一定要去构建治理能力，这样才有可能生存下来。成为行业领先者后，企业的市场空间已经达到了平台期，碰到天花板，那么企业就要主动重新进行市场洞察，基于积累的核心能力去进入新的发展领域