想一下，企业办理的实质是否是做甚么、如何做、如何做得更好，这三个后果？

    企业办理实际上是一个十分遍及的概念，不管是制度照样流程、成本、人员等等，归根结底其实就是目标、履行、鼓舞这三个层面的工作，而企业运营出现后果的泉源也在此。

    1. 做甚么-目标

    起首，公司（或团队）层面没有一个明确一致的目标，以致于不管是中层照样下层都不是特别明确自己的中间任务是甚么，团队或团体都是措施一致，做自己认为对公司或团队有益的工作，招致公司资本分散，公司（或团队）很难构成协力，团队看起来就比拟松懈。

    2.如何做-履行

    其次，公司（或团队）层面的目标明确了，然则到了履行层面就会后果百出，不管是团队成员分工不均照样任务推动过程当中各部分员工之间的抵触亦或是团队外部成员的积极性都邑影响义务终究的质量和进度，让终究的后果大年夜打扣头；

    3.如何做得更好-鼓舞

    最后，前二者都做得很好，然则，公司（或团队）没有相干的制度对目标完成状况较好的团队或团体停止鼓舞，久而久之，团队和成员的积极性就会降低，最后又末尾以上恶性轮回。说白了，大年夜家任务都是说难听点是为了价值完成，直接点就是为了赚钱，任务做得好与欠好没有清晰的赏罚制度，那谁还有动力，所以鼓舞必须与目标挂钩。

    对企业来讲，这三个层面的后果构成了木桶效应，企业的综合竞争力取决于最短的那块板。因此，若要处理或许尽可能防止以上后果的出现，企业或团队就要建立一套从目标（O）→履行（P）→鼓舞（M）的完整闭环。

    企业或团队的后果（除员工自身的任务才华外），无外乎都是环绕目标、履行和鼓舞这三个层面，十分限制的处理这三个层面存在的后果，才华为企业或团队的高效运转供给较好的情况。

    1）目标

    要让下属跟你一条心，除福利待遇外，起主要让团队成员与你的目标不合，要让他们知道要做甚么，终究到达甚么样的目标，完成如何的后果才算完成目标；因此，团队的目标办理相当主要。源自谷歌和英特尔的OKR（即目标与关键后果法）是迄今为止比拟胜利的目标办理法。

    OKR是一套严密的思考框架和继续的规律请求，旨在确保员工严密协作，把精神聚焦在能促进组织发展的、可衡量的贡献上。

    OKR（目标与关键结果法）是在大年夜少数人认为的制订目标的基础上，添加了一些限制要素，使目标办理变得越发迷信、理性、易衡量。

    目标（O）回答的是“我们想做甚么”的后果，是定性的；

    关键结果（KR）回答的是“我们若何知道自己可否杀青了目标请求”，是定量的；

    限制周期是要为目标的履行过程设定一个有效衡量周期，究竟很多项目或任务都有较强的时效性；

    活期更新是为了能及时衡量目标的安康水平，依据关键结果的停顿，辨别团队效能；

    结果评定是周期末做的工作，对关键结果的完成状况打分，评定目标完成的质量，同时为下个周期的目标制订做出参考；

    辨别层级是要对分歧层级的目标停止辨别，也是一个目标对齐后果；例如：公司级其余目标和部分级其余目标存眷点必然是纷歧样的，然则部分级目标要与公司级目标对齐，保持公司全部措施的不合性。

    固然影响目标履行结果的要素有很多，但假设目标了了、基调明确、规范具体，我们在履行的时分就会相对轻易一些，至少知道自己应当作甚么不做甚么。

    总的来讲，OKR式的目标务虚、轻易落地、便利拆分到项目或义务、便利跟踪记录反应、灵敏且能适应变更。

    2）履行

    OKR履行过程也是企业或团队停止项目化办理的过程。这个过程当中，项目办理作为一种办理的实际或方法，终究目标是要以最小的成本完成目标效益的十分化。

    履行的第一步是创立与关键结果相对应的项目，固然，因为目标的复杂水等分歧，一个关键结果能够会对应多个项目。

    其实，很多时分我们在任务中，完成一项任务只是纯真的将其作为一件事来完成，而缺少将任务拆解分层的思维，因为没有过细的拆解所以在履行过程当中会疏忽很多细节后果，终究招致项目结果不抱负。

    所以用项目化思维履行目标时，建议大年夜家应用WBS唱任务义务分化，将义务细化、量化。在履行过程当中有几点需求特别留心：

    任务分化到不能再分

    项目履行过程当中，为了便利评价风险，十分限制增加不成控要素，需求对项目停止逐级拆解，要将一切义务分化到不能再分，让每个义务的粒度足够小，然后再依据义务优先级停止排期。

    义务义务到人

    用WBS将每个项目中的任务逐层分化，从项目目标（能够是关键结果）末尾由上至下逐级拆解，直至每项任务都能预算工期和成本，然后为义务设置唯一担负人（之所以强调唯一是为了防止一般员工消极怠工）。

    假设有的任务临时没有想清晰或许没方法分派给唯一担负人可以选择临时分化到可以预算的水平并为这项任务肯定一个团队看法或指导才华较好的主导人员，确保任务可以有序推动。

    规矩截止时间

    在项目推动过程当中，我们通俗状况下只会规矩全部项目标完成时间，或许最多规矩几个里程碑式的关键节点，只是项目履行过程扑朔迷离，项目延期状况严重，所以，为了十分限制规避项目延期风险，在履行过程当中，为每项义务设定肯定的截止时间，如许，一方面可以随时了解项目进度，评价项目风险；另外一方面，关于一些没法肯定完成时间的义务可以重点存眷推动，集中精神处理不成控的义务，防止项目延期。

    3）鼓舞

    “又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些指导或许企业办理者身上很适宜，固然，大年夜少数老板必然都想以最低的成本取得十分的收益，只是，低成本也是要有限制的，关于员工来讲，恰当的鼓舞的十分需要的。

    特别是与目标相干的鼓舞机制，假设只要目标没有鼓舞，那么目标的完成与否或许目标完成质量短长都与员工没有关系，少数员工只关心与自己好处相干的任务或义务的完成状况，因此，针对目标的鼓舞相当主要。

    至于建立如何的鼓舞机制那就是仁者见仁智者见智了，并不是专业所以就不再展开讲了。不外，鼓舞制订的基础我认为可以遵守马斯洛的需求层次实际：

    除满足基本的心理和平安需求（工资福利）还要让员工有归属感而且认为自己能掉掉落发展，这个发展不必然像题主说的强制请求大年夜家读书，而是让员工能掉掉落自己任务身手或许常识。

    从目标制订到项目履行再到成员鼓舞，三者自力停止却又相互影响，终究保证企业或团队的良性运转。