人力资源治理的目标就是使每一位员工充分施展他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩校目标，与企业有着紧密亲密不可分的关系。

    一. 华为：缩小经营单位，打“班长的战役”

    华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。

    任正非提出，“简化组织治理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。

    华为将从中心集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方哀求强盛火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战役”。

    为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。

    过去华为一直是中心集权，由于企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强盛火力去冲锋。

    现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决议计划下放到子公司董事会。

    子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监视。在夸大“班长的战役”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

    华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战役，晋升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼叫炮火”。

    要缩减组织层次、缩小组织规模，部分要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和增援的平台，以便于能快速响应前方的呼叫。

    缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战役”，是华为组织变革的一个趋势。

    这也是未来组织变革的一个趋势，由于在互联网时代，要快速捕获机会、响应市场，组织就必需得精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。

    二. 阿里巴巴：人力资本合伙人轨制

    除了组织和治理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。

    小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

    未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人轨制。

    这方面，阿里巴巴比较有代表性。

    阿里巴巴的股权结构是：日本软银团体孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。假如从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决议计划。

    阿里巴巴在美国上市，就是由于美国承认人力资本合伙人制。

    人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不介入经营企业治理，企业的经营权、治理权仍是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。

    这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。未来将进入人力资本价值治理时代，它有三个特点：

    第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;

    第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要介入企业的利益分享;

    第三，人力资本不仅要介入企业利益分享，而且要介入企业的经营治理。

    互联网时代中，企业在组织变革和人力资源治理上总体表现出两个大的发展趋势。

    1.组织变革方面

    大组织做小、划小经营核算单位；治理去中央化，激发活力，从中心集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。无论是阿里巴巴仍是华为，都是在把大企业做小，激发经营活力，进步各个经营体的自主经营能力。相应地，组织治理泛起去中央化，以激发组织活力。

    把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、治理层级越来越少，组织变得更简约。同时该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此进步总部对市场一线的支持服务能力；而一线则是要进步综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。

    2.在人力资源治理方面，也泛起了这么几个特点：

    一是员工和客户的界限日渐恍惚化，员工是客户，客户是员工

    客户会成为企业的品牌推广者、产品服务设计者、出产介入者。同时，员工也是企业的客户，要用服务客户的思维治理员工。

    二是价值创造将可衡量，通过价值衡量激发价值创造能力

    与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值治理，即真正通过一种机制设计、轨制设计去晋升每个人的价值创造能力。

    目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说，互联网时代企业人力资源治理的核心就是通过价值治理激发活力、激发价值创造能力。

    三是建立人力资本合伙人轨制和全面认可激励轨制

    人力资本合伙人轨制就是夸大人力资本要优先投资、人力资本介入利益分享、人力资本要介入企业的经营决议计划。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价、给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。

    人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些是互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求，也是未来的发展趋势。