治理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败。那么，作为一名治理者，你需要具备哪些能力与素质

    一、 主动性

    不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。假如中层治理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘宅兆。衡量中层治理者工作成效的尺度之一就是要看其个人主动发起的步履数目。在这一点上，中层治理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够出色地冲向岸边。而假如每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

    二、执行力

    从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，良多的企业都面对着执行不到位的题目。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层治理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层治理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的枢纽是中层治理者的执行力。中层治理者作为地方区域的决议计划者、领导者，承上启下，非常的重要。

    三、关注细节

    任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，假如中层治理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
    假如治理者以为宏图大略才是当务之急，那么此想法主意将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

    四、影响力

    假如说传统意义的领导主要依赖权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的附近, 取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

    一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领步队取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者,过多地依赖命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和取得满足的领导效能的。

    张瑞敏曾被入选大陆独一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔团体的员工都有这样一种感觉，刚跑完100 米，一口吻没歇又要继承往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

    五、培养他人的能力

    美国GE公司总裁韦尔奇以为，企业领导必需“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说："你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审阅。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的"。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美"勤奋"而冷视"效率"、追求"数目"而不问"收益"。"勤奋"对于成功是必要的，但它只有在"做准确的事"与"必需切身操纵"时才有正面意义。我们不妨在"勤奋"之前先问问自己：这件事是必需要做的吗?是必需由我来做的吗?”韦尔奇以为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理职员并激发他们的工作念头。他夸大，有想法主意的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法主意”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

    优秀的中层治理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和匡助下属取得成功。铺排各种经历以进步他的能力，匡助他成长。

    松下公司的领导者以为，假如指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依靠心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上晋升效率，更谈不上培养人才。在练习人才方面，最重要的是引导被练习者反复思索、切身制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层治理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立功课，而不是成为惟命是从的傀儡。

    六、带领团队的能力

    治理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层治理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际治理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、同等沟通的文化氛围;他们坚信1+l不即是2，善于运用头脑风暴放大集体的聪明;他们以开放的心态欢迎批评、面临冲突，从来不抛却寻找最好的题目解决办法;他们彼此赏识，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

    团队合作对中层治理者的终极成功起着举足轻重的作用。据统计，治理失败最主要的原因是中层治理者和同事、下级处不好关系。