一位老板给我提出了这样一个题目：

    他有一个业务部分，由一位业务经理主管。这个部分有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人分歧群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是因为别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部分主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部分的和谐。老板左右为难：是将就那两个能干的人，仍是将就大家？

    我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有题目吗？老板说：人品没题目，但个性有题目。我说：那真正的题目在于你的部分经理，由于他没有起到应有的作用。

    这样的事情在每个企业中每天都在发生。同事间泛起矛盾，治理者就做出一个简朴的反应：这个人对，那个人错。我们往往把题目归罪于某个人，认为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就随着下来了。

    准确的做法是：让治理者成为真正的治理者。

    什么是真正的治理者？真正的治理者一要“管”，二要“理”。

    “管”意味着治理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部分内部短暂的“和谐”;

    “管”意味着治理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；

    “管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有题目的人；

    “管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简朴地把不好管的人开除；

    “管”意味着要学会授权授压，也意味着匡助下属解决题目；

    “管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；

    “管”意味着自己承担自己部分的责任，而不是简朴地把题目看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；

    “管”更意味着结果导向，解决部分里泛起的题目。

    把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部分经理要从改变自己的做法来着手解决自己部分的题目，而不是把两难的决定推给老板。

    通常，“管”的道理仍是比较轻易理解的。跟着时间的推移，一个治理者会越来越纯熟地把握管人的艺术。而治理者真正难于做到的是“理”，由于良多治理者根本不知道这也是自己的职责，而是把治理简朴地等同于指挥，等同于命令。

    而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭题目。

    “管”的着力点在于改变人，改变人的立场，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不公道的做法。

    假如治理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会泛起同样的题目。就像本文中的例子，假如治理者不敏感地意识到并尽快解决部分内任务分配规则的题目，以后类似的矛盾仍是会泛起，只不外当部分有个性强的员工时会表现为公然的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会躲藏起来。但这一题目老是存在的，总在影响部分效率。

    对治理有了这样的理解，我们就可以回答这个题目了：管10个人和管1000个人有什么区别？

    我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，治理者治理的部分越大，治理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：

    1、确定要做的事情和目标。
    2、确定组织架构，分而治之。
    3、确定详细的岗位。
    4、确定绩效和激励机制。
    5、确定轨制，用轨制而不是靠经理的魅力治理。
    6、确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

    确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

    总结：治理并不是很难理解的一件事。治理实在很简朴，治理就是“管+理”