在贸易组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、也十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，治理中的各种题目就会泛起。

    中国的传统历来非常夸大“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么？就是感情的等价交换：你对我好，我对你更好，礼尚往来，轮回往复。“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。所以，“士为良知者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要尺度。

    首先

    感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，题目就会发生。

    其次

    贸易组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业终极的目标才能达成。

    在此过程中，部分和部分之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和集团之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部分都但愿交货期越短越好，这样可以更好地争取客户；出产部分则但愿交期不要太紧，否则出产不好铺排；上级都但愿下级加班加点，早点把工作任务完工；下级则但愿上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休息、我也要糊口啊”；组织治理需要越来越精细化，由于企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办；个人则但愿“自由”、但愿“无拘无束”，不愿意有太多的流程、轨制、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情，统一个领导，面临这两件东西：照顾了感情，可能就顾不了事情；照顾了事情，可能又担心伤害了感情。

    回到企业，将此尺度应用到治理中会是一个什么局面呢？

    在治理者这边：他们大多数都是些人情化治理的“高手”，治理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”。

    在被治理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”……。上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段。

    在良多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通；老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还干啥；要是溘然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了。这就是中国良多企业的人情式治理现状。