治理能力和糊口阅历一样，做到高层的人差未几都是“过来人”，懂得在世上只有自己能真正匡助自己。那么，做好企业完全靠自己的能力行吗?实际上，只有借助外力但依赖自己才是最佳的选择。那么对企业治理者来讲，用什么方式才能够做到依赖自己呢?谜底是：具备标杆治理能力。
    目前，标杆治理还没有上升成为主要治理学科中的一门，但在国际治理学术界和海内外大型企业已经开始逐渐正视这种治理技术了。企业把握了这种技术，就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法，有效运用在自己的经营治理中。这里的主角是自己，而不是外部气力，所以标杆治理本身就可以使企业在实战中有了依赖自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思索和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，终极从模仿走到立异。
    近年来，收集了良多关于企业盲目学习、模仿而终极导致失败的案例。这些企业觉得某一企业非常成功，就把他们的模式简朴地套过来用。
    实际上治理者对其标杆对象为什么运用此模式，此模式的终极目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系，治理学教材、书籍、治理咨询方案上的良多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果?向标杆对象对照什么?浅层次的对标是技术模块对标、尺度对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的。

    思维模式对标、治理机制对标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决题目，并照顾到其连锁效应。能够掌握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标治理中真正受益。
    常有国有企业的立异工作被过度夸张，在企业自己来看是莫大的政绩，但从标杆思维的角度来讲，脱离实际。治理立异是必需和日常的，要求渗透渗出到企业每一个岗位的日常工作中。但企业治理者会以为立异很难做到，这说明他们不具备标杆思维，急需进行企业标杆文化建设。
    我很赏识目前一些海内500强企业提倡的同业对标，至少说明这些企业的决议计划层熟悉到标杆治理的巨大作用，它是企业高效的、可持续发展的必需。但我到他们下属的公司授课或指导时却发现：企业对标杆治理方法几乎完全摸不到阶梯，并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好，也不懂得如何去学习它，利用它。只有亲身去体会，企业才能真正领悟到立异工作可以是简便易行的。
    不管企业、政府或是个人，标杆治理都很合用，其条件需要一个“标杆”，需要一个科学公道的参照物，“时时对标杆”，休止对标就是死亡，势必被别人赶超。
    了解对标的重要性，接下来是主动地寻找标杆，寻找差距，把别人的好办法、好经验拿过来，这就是我们所说的“拿来主义”。“拿来主义”是经营治理中的“进攻”。之所以提出标杆思惟，推崇标杆治理，是但愿更多的国人正视它，共同研究它，人人都追求准确的“标杆”，实现科学的发展。