有个职业人问，我们公司想搞供给链治理，可否分享一些大型着名公司，好比Dell的供给链架构等相关资料，作为对标？这是个几十亿、百亿规模的企业。我的答复是先不要急着对标；先弄清晰要解决什么题目。是本钱做不低呢，仍是速度做不快？两种题目，即使在统一个公司，解决方案也会大不相同。
    当本钱题目严重时，好比经济增速放缓，行业饱和，产品成为大众商品，企业一般会走集中的路，好比集中采购、集中仓储配送、集中计划等，以获取规模效益，但会以牺牲灵活性和速度为代价。当速度题目更重要时，好比行业高速发展，企业高速增长，新产品需要尽快导入时，企业一般会走分散的路，以获取灵活性，但会以牺牲本钱和控制为代价。
    由于企业的首要题目会改变，所以整个供给链架构也会随之改变，包括组织、流程和系统。就拿戴尔来说，二十年前的计算机行业处于新兴阶段，响应速度第一，戴尔采用直销模式来应对，但牺牲规模效益，单位出产和配送本钱更高；今天的计算机是个成熟行业，本钱压力更大，直销模式下的高本钱成了大题目，戴尔也就麻烦不断，盈利能力不断下降，市值一直缩水，先是从标普500中被剔除，由于市值太小而不再具备代表性；后来纯粹下市，这样就消除了华尔街投资人的压力，以聚焦整条供给链的组织、流程、系统改进，集中应对市场压力。

    戴尔实在是众多企业的缩影。好比在一个千亿级的家电制造商，2008年的金融危机后，本钱压力大增，供给链走的是集中的路，总部的采购与供给链有很大的决议计划权；这几年为了持续增长，进入更多的差异化市场，速度和灵活性成为更高的诉求，就走分散化的路，各事业部、分公司的采购与供给链权限大增，而总部则更多地把精力放在同一的系统、流程和政策制定上。
    那么，对这个企业来说，你毕竟是想对标20年前的戴尔呢，仍是今天的戴尔？由于固然名字相同，但今天私有化后的戴尔跟以前作为上市企业的戴尔，以及二十多年前新兴的戴尔比拟大不相同，整个供给链的组织、流程和系统也有了相称的不同。这并不是说戴尔在哪个时段的供给链更好；这得回到产品策略和供给链策略的匹配上来。二十多年前，计算机是立异性产品，速度比本钱更重要（不是说本钱不重要），快速响应的直销供给链是解决方案。当年的戴尔如日中天，跟今天的苹果有的一拼，就得益于产品与供给链战略的完美匹配。如今，计算机成为功能性产品，需要高效的经济型供给链来匹配，这就注定戴尔的直销供给链挑战重重，也直接反映在企业的绩效上，造成了今天戴尔的困境。
    所以，假如你的题目是速度不够快，或许对标戴尔的直销供给链会有匡助；假如是本钱不够低的话，那么，戴尔的供给链模式或许帮不了多少忙，由于戴尔也是自身难保，在他们的供给链上补丁接补丁，在大厦将倾的风雨飘摇中煎熬。